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-Deux responsabilités principales incombent à qui dirige une organisation : la première est celle de maintenir le système tel qu'il est, et la seconde est de le modifier pour qu'il fonctionne mieux. Ce qui revient à dire que les dirigeants sont en même temps des agents de changement et des opposants à ce changement. Une grande partie des efforts doivent consister en ce que le travail se fasse au moins aussi bien que par le passé, mais le bon leader passera aussi une partie de son temps à travailler pour le changement du système : il cherchera de meilleures façons de faire les choses, de nouvelles solutions aux vieux problèmes, et des réponses aux nouveaux problèmes auxquels son organisation doit  faire face. Il lui faut donc connaître un tant soit peu les processus de changement. Même s'il n'est qu'un agent de changement occasionnel, il devra garder à l'esprit les  6 objectifs suivants, relatifs à l'innovation :+Deux responsabilités principales incombent à qui dirige une organisation : la première est celle de maintenir le système tel qu'il est, et la seconde est de le modifier pour qu'il fonctionne mieux. Ce qui revient à dire que les dirigeants sont en même temps des agents de changement et des opposants à ce changement. Une grande partie des efforts doit consister en ce que le travail se fasse au moins aussi bien que par le passé, mais le bon leader passera aussi une partie de son temps à travailler pour le changement du système : il cherchera de meilleures façons de faire les choses, de nouvelles solutions aux vieux problèmes, et des réponses aux nouveaux problèmes auxquels son organisation doit  faire face. Il lui faut donc connaître un tant soit peu les processus de changement. Même s'il n'est qu'un agent de changement occasionnel, il devra garder à l'esprit les  6 objectifs suivants, relatifs à l'innovation :
  
   -Il doit savoir comment se produisent les processus de changement, c'est-à-dire comment ils se réalisent et quelles attitudes, valeurs et comportements entrent en jeu en tant que facteurs facilitateurs ou en tant qu'obstacles.   -Il doit savoir comment se produisent les processus de changement, c'est-à-dire comment ils se réalisent et quelles attitudes, valeurs et comportements entrent en jeu en tant que facteurs facilitateurs ou en tant qu'obstacles.
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   -Si on a un adversaire (généralement quelqu'un au dessus dans la hiérarchie), il faut analyser froidement la situation du point de vue de cet adversaire, lister le pour et le contre à partir de son angle de vision. Cet exercice aidera à comprendre comment l'adversaire peut être conquis ou contourné. Il peut aussi vous aider à mettre le doigt sur une erreur dans l'innovation proposée et qui aurait besoin d'être modifiée.   -Si on a un adversaire (généralement quelqu'un au dessus dans la hiérarchie), il faut analyser froidement la situation du point de vue de cet adversaire, lister le pour et le contre à partir de son angle de vision. Cet exercice aidera à comprendre comment l'adversaire peut être conquis ou contourné. Il peut aussi vous aider à mettre le doigt sur une erreur dans l'innovation proposée et qui aurait besoin d'être modifiée.
   -Qu'il développe une appréhension du temps et de l'occasion et agisse stratégiquement : qu'il attende le bon moment et ne s'oppose pas de façon impulsive, à moins qu'il y ait déjà d'autres forces de son côté.   -Qu'il développe une appréhension du temps et de l'occasion et agisse stratégiquement : qu'il attende le bon moment et ne s'oppose pas de façon impulsive, à moins qu'il y ait déjà d'autres forces de son côté.
-  -Et enfin, mais ce n'est pas le moins important, qu'il soit prêt à ce que d'autres reçoivent une partie du mérite si l'innovation devient un succès. Les gens se sentent récompensés s'ils croient qu'ils ont fait quelque chose. Si l'innovation est perçue comme étant l'œuvre d'un seul, les autres auront peu d'enthousiasme. Cet aspect est aussi valable pour les directeurs qui sont trop soucieux ce préserver une image de chef.+  -Et enfin, mais ce n'est pas le moins important, qu'il soit prêt à ce que d'autres reçoivent une partie du mérite si l'innovation devient un succès. Les gens se sentent récompensés s'ils croient qu'ils ont fait quelque chose. Si l'innovation est perçue comme étant l'œuvre d'un seul, les autres auront peu d'enthousiasme. Cet aspect est aussi valable pour les directeurs qui sont trop soucieux de se préserver une image de chef.
  
 +===== C. Création d'une structure =====
 +La façon la plus concrète et sûre de promouvoir la continuité d'un processus d'introduction d'innovations dans une institution d'enseignement, c'est la création d'un structure d'appui pédagogique, sous la responsabilité d'une équipe d'éducateurs aux idées claires et modernes. Une telle structure peut prendre divers noms : Unité d'appui pédagogique, Service pédagogique, Centre de techniques pédagogiques, etc. L'important est qu'elle ait les fonctions suivantes :
 +  *Orientation des professeurs sur les questions d'organisation des disciplines ;
 +  *Orientation pédagogique dans le choix et l'application de méthodes d'enseignement-apprentissage ;
 +  *Orientation dans l'emploi des techniques d'évaluation ;
 +  *Orientation des étudiants sur les méthodes d'étude et d'apprentissage ;
 +  *Conseil auprès de l'institution sur la structuration des cursus ;
 +  *Organisation d'actions de formation pédagogique ;
 +  *Préparation de matériel d'aide et fourniture d'équipements ;
 +  *Évaluation de l'efficacité du système d'enseignement de l'institution.
 +Le travail de cette structure doit se faire en lien avec le service de l'institution chargé des relations de l'institution avec le monde extérieur, le but étant de chercher à résoudre les problèmes prioritaires.
 +Cette structure doit devenir un vrai foyer d'innovation dans l'institution, rendant légitimes les efforts des dirigeants, des professeurs et des étudiants dans le sens de l'innovation, et le complétant.
  
 ===== Bibliographie ===== ===== Bibliographie =====
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 Bordenave, Juan Días et Pereira, Adair Martins, //Estratégias de ensino-aprendizagem//, Petropolis[[http://www.gojaba.com/search/qau/JUAN+DÍAS+BORDENAVE+E+ADAIR+MARTINS+PEREIRA|: ]]VOZES, 1977 (13a edição de 1993), p. 310-312 Bordenave, Juan Días et Pereira, Adair Martins, //Estratégias de ensino-aprendizagem//, Petropolis[[http://www.gojaba.com/search/qau/JUAN+DÍAS+BORDENAVE+E+ADAIR+MARTINS+PEREIRA|: ]]VOZES, 1977 (13a edição de 1993), p. 310-312
  
-lui-même inspiré de :+eux-mêmes inspirés de :
  
 Ronald Havelock, //The Change Agent's Guide to Innovation in Education//, Englewood Cliffs, N.J., Educational Technology Publications, 1973, livre qu'on trouve en partie sur Google Livres : Ronald Havelock, //The Change Agent's Guide to Innovation in Education//, Englewood Cliffs, N.J., Educational Technology Publications, 1973, livre qu'on trouve en partie sur Google Livres :